Il metodo

Rilevare una volta, ricomporre in tutte le viste

Con che margine si può accettare quella commessa? Che effetto ha sul risultato un listino rivisto del 3%? Quanto costa evadere un ordine urgente rispetto a uno pianificato? Quanta capacità già pagata sta ferma e in quale reparto?

Poche PMI sanno rispondere con un numero: i costi indiretti, spalmati a percentuale sul fatturato, fanno sembrare ogni prodotto redditizio quanto l'altro e a quel punto il preventivo diventa un'opinione.

A che cosa serve, in concreto

• Prezzare: preventivi e listini
  prima di firmare, che cosa costa quella commessa viste le attività che richiederà: lavorazioni, righe d'ordine, consegne, assistenza. Il prezzo si costruisce sul costo misurato invece che sulla percentuale di ricarico: così il margine atteso si conosce in partenza, non a fine anno.
• Pianificare: budget e simulazioni "e se"
  cambiare volumi, mix, prezzi, organico o turni e vedere l'effetto su costi, margini e capacità prima di decidere. Il budget, per reparto, prodotto e cliente, nasce dagli stessi driver del consuntivo: lo scostamento si legge dove si è formato (volumi, prezzi, efficienza, mix), non come differenza generica.
• Misurare: margini veri, non medie
  a consuntivo, per prodotto, cliente, commessa e canale: ogni oggetto riceve solo i costi delle attività che consuma davvero, non una percentuale uguale per tutti. E il costo di servire (l'ordine urgente, la modifica in corsa, il reso, la consegna frazionata) smette di essere invisibile: da lì si governano condizioni, minimi d'ordine e listini differenziati. Ciò che scatena il lavoro è censito e misurato: sono le leve su cui si agisce e insieme le grandezze da tenere sotto controllo mese per mese.
• Vedere la capacità inespressa
  il costo di reparti e persone si calcola sulla capacità realmente disponibile, non su quella teorica: la parte non utilizzata resta visibile come voce a sé, reparto per reparto. Non uno spreco da tagliare: lo spazio per crescere senza nuovi costi fissi. È proprio il numero che il conto economico non mostra.
• Rispondere alle domande fuori standard
  le analisi ad hoc sono l'uso ordinario del modello, non un extra: quanto costerebbe internalizzare quella fase? regge questo cliente a queste condizioni? conviene questo canale? Le domande che arrivano in corso d'anno si risolvono ricomponendo mattoni già misurati: si aggiorna un driver, non si rifà l'impianto.

Sotto ai cinque usi c'è una base sola: preventivi, listini, budget e consuntivi costruiti sugli stessi numeri, in un modello unico e leggibile. Direzione, commerciale e produzione parlano la stessa lingua e discutono di scelte, non di quale foglio abbia ragione.

Che cosa emerge, tipicamente

Il cliente storico, servito con più cura di tutti, che a conti fatti rende meno di quanto costa. Il prodotto "di punta" che vive di urgenze e assorbe la capacità dei reparti migliori. Il preventivo vinto con uno sconto che il margine reale non reggeva. Una quota rilevante di capacità già pagata e inutilizzata, concentrata dove meno la si immaginava.

Non sempre e non tutti insieme: ma di solito almeno uno cambia le priorità dell'anno.

ABC a building block

• Rilevare una volta, ricomporre in tutte le viste
  ogni costo si misura una volta sola, al livello elementare (attività × driver), e da lì si assembla come un mattone: per prodotto, per cliente, per commessa, per canale e nella vista nuova che servirà domani.
• Due velocità di rilevazione
  i costi grandi e a blocchi si registrano dove le persone già lavorano (gestionale, commesse); quelli piccoli e diffusi si stimano con volumi × minuti standard (Time-Driven ABC): i tempi si ricavano dai volumi, le persone continuano a lavorare come sempre. Nessun timesheet da compilare.
• Capacità pratica
  il costo-minuto si calcola sulla capacità realmente disponibile (circa l'80% di quella teorica): i costi unitari restano stabili anche nei mesi scarichi e la capacità inutilizzata resta un numero visibile, su cui ragionare.
• Dettaglio quanto basta
  la grana del modello si spinge al livello richiesto dalla domanda di costing più esigente e lì si ferma: il sistema resta leggero da tenere vivo.
• Prodotti tecnici ≠ offerte commerciali
  ogni prodotto o servizio tecnico ha il proprio modello di costo; offerte, bundle e promozioni si costruiscono sopra, come pacchetti: la politica commerciale resta separata dalla misura dei costi.

Il metodo l'ho costruito la prima volta nel 1998, avviando da zero i sistemi della direzione Finance di uno startup: rilevare una volta, ricomporre in tutte le viste.

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